by Мне кажется, что основная проблема с культурой в том, что большинство руководителей ценностей не транслирует. Они думают, что транслируют, а на самом деле нет. Брошюра на 50 листов А4 о ценностях — простите перебор. Креативный постер из 10, простите, заповедей — читать может и будут, но ничего не поймут.
Либо транслируют это очень хорошо, но на словах. Истории эти слышат немногие — обычно это проскальзывает в рабочей беседе с небольшим количеством людей. И что плохо — потом это никто не записывает. Ну цели-то такой не было. В итоге и неполно и начинаются искажения, как с фразами Хилона или Черчиля:
«[О мертвых либо хорошо, либо ничего]… кроме правды», — Хилон
«[Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь]… пока это не противоречит чести и здравому смыслу», — Уинстон Черчилль
Если чего, то часто эти цитаты звучат, как в квадратных скобках. Про оставшуюся часть многие цитирующие даже и не знают. Чтобы такого не было — надо, действительно, транслировать культуру:
Транслировать = выявить, записать, презентовать и подавать примеры. Какие тут есть подводные камни?
Во-первых, многие CEO думают, что они и есть культура
Вот как он сказал, так и будет. Это может сработать, если СЕО — единственный человек в компании. Но если браться за культуру в уже сложившейся организации, то так подходить рискованно.
Дело в том, что руководитель всегда транслирует желаемую культуру, а есть еще и «сложившаяся». И там может быть как много полезного, так и вредного. Поэтому хорошо бы глянуть на других уровнях — пойти и опросить менеджеров, рядовых сотрудников. Даже на один уровень ниже можно услышать забавные вопросы: «А где грань между клиенториентированностью и защитой компании от хапуг?»
Второе, СЕО не следуют этим ценностям
Тут две ситуации:
1) Мало наглядных примеров поступков СЕО для сотрудников. Т.е. CEO отдельно, ценности отдельно… непонятно, где они там пересекаются… как они ими живут. Решай, сотрудник, сам. Чтобы это исправить — нужны примеры.
2) Либо вроде бы и следуют, вроде бы и говорят, но нет-нет и нарушат что-то. Сделают себе поблажку. Нельзя давать себе поблажек.
«А с ценностями так — вначале ты их транслируешь, а потом они становятся больше тебя. И если ты хочешь, чтобы они жили дальше, ты тоже должен им подчиняться»
— Борис Дьяконов, CEO «Точка»
Третье — должны быть четкие критерии
Ценности и принципы компании нельзя формулировать только в виде одной стороны монеты, например, «Мы команда». Этого мало. Должен быть и контр-пример. Чтобы люди понимали, где та тонкая грань, что является командным поведением, а за что надо «тыкать палкой». Т.е. иллюстрация должна идти через противопоставление ценностей.
Мы команда, а не семья. Мы как профессиональная спортивная команда, а не сборная летнего лагеря. Руководители Netflix нанимают, развивают и сокращают с умом, поэтому у нас звезды на каждой позиции.
— корпоративная культура Netflix
Честность всегда. Никто в вашем отделе не должен быть существенно удивлен вашими взглядами.
— корпоративная культура Netflix
Везде должен быть антитезис. Он помогает людям отличать поступки, соответствующие принципам компании, от всех остальных.
Резюме
1. Транслировать ценности и принципы = выявить, записать и регулярно презентовать. Если не записывать — все забудут через месяц, либо искаженные пересказы.
2. Подавать пример собой и/или разбирать кейсы. Вот коллега сделал, и это круто, т.к…. А вот коллега сделал и это ай-яй-яй, т.к…
3. Формулировать ценности и принципы на контрасте. Мозг все понимает через конфликт. Вот тезис, а вот антитезис.
Не берусь утверждать, что если это вылечить, то вы вдруг станете крутой компанией. Там много другие подводных камней, но это то, с чего стоит начать работу с культурой.
