People systematically overlook the subtractive changes // Люди систематически недооценивают стратегию вычитания при изменениях

It seems like another cognitive bias has arrived: a research article by Gabrielle S. Adams et at., (DOI: 10.1038/s41586-021-03380-y, 2021) shows that people systematically underestimate the strategy of change through substraction, usually the typical approach is another one “if something needs to be changed, let’s add something new”. This blindfolding leads people to ignore more advantageous solutions.

There were 8 experiments, let me describe you two of them: participants were given a text to improve – most of them rewrote it in different words, not just shorter. Another example, they were given a Lego construct and asked to improve the strength. Most of the participants reassembled the design, but did not throw away the parts that were actually put in, just to implicitly (so that it wasn’t obvious) create that imperfection in the design.

People act the same way in business: communication problems? let’s have more zooms, not fewer. Presentation didn’t sell? Let’s add more slides. Process became slow? Let’s add more milestones and deadlines to control that we’re slowing down. Or maybe it’s better to remove unnecessary and outdated steps from the process: not 2 approvals, but one. Or even better – not a mandatory approval by the stakeholders, but rather “if no one objected within a week after the announcement, we implement it”.

What should we do to make sure people don’t ignore subtraction strategies? The authors of the study suggest that explicit cues are needed. For example, if it’s a weekly meeting and everyone has already expressed ideas (which are most likely about adding new things), you should additionally ask to suggest “Lets come up with 5 more ideas of substraction which help us to achieve the desired changes. Here’s time to think for 20 minutes, then speak up.”

This could also be a larger “subtraction day” practice (as a part of strategic planning or other cadencies) where managers, leads and employees are asked to look at current goals/metrics/OKR and bring back with ideas on “What can be removed to achieve them?”

Source: https://www.researchgate.net/publication/350710601_People_systematically_overlook_subtractive_changes


In russian

Люди систематически недооценивают стратегию вычитания при изменениях

Кажется, тянет на еще одно когнитивное искажение — исследование Gabrielle S. Adams et at., (DOI: 10.1038/s41586-021-03380-y) показывает, что люди систематически недооценивают стратегию изменений через вычитание чего-то, обычно типовой подход другой «если нужно что-то изменить, то давайте добавим что-то». Такая зашоренность приводит к тому, что люди игнорируют более выигрышные решения. В частности, авторы исследования предполагают, что перегруз в корпоративных расписаниях со множеством встреч и зумов — это следствие этой зашоренности.

Для примера, 2 эксперимента (всего они 8 провели): участникам давали текст на улучшение — большая часть переписывали его другими словами, а не просто короче. Другой пример, давали конструкцию из Lego и просили улучшить прочность. Большая часть участников пересобирали конструкцию, но не выкидывали детали, которые на самом деле были всунуты, чтобы как раз неявно (чтобы не было очевидным) создать это несовершенство конструкции.

Также люди действуют и в бизнесе: проблемы с коммуникацией? давайте больше зумов, а не меньше. Презентация не продала? Добавим больше слайдов. Процесс стал медленным? Добавим еще промежуточных проверок и дедлайнов, чтобы контролировать, что замедляемся. А может лучше убрать лишние и устаревшие шаги из процесса: не 2 согласования, а одно. Или даже лучше — не обязательное согласование с заинтересованными, а “если никто не возразил в течение недели после анонса, то внедряем”.

Что делать, чтобы люди не игнорировали стратегии вычитания? Авторы исследования пишут, что нужны явные подсказки. Например, если это еженедельная встреча и все уже высказали идеи (которые скорей всего про добавление нового), то нужно дополнительно спросить “5 идей, что мы сможем удалить, чтобы достичь нужных изменений? Вот время на подумать 20 минут, потом высказываемся”. 

Это также может быть более масштабной практикой “днем удаления” (в рамках стратсессий или других каденций), когда руководителей, лидов и и сотрудников, просят посмотреть на текущие цели/метрики/okr и принести мысли «что можно удалить, чтобы достичь их»

Source: https://www.researchgate.net/publication/350710601_People_systematically_overlook_subtractive_changes

Стоит ли платить выше рынка?

Нетфликс платит выше рынка. Более того, компания просит своих сотрудников самих ходить по интервью, чтобы они узнавали, сколько они стоят на рынке сейчас и Нетфликс мог бы им повысить зарплату. Да-да, не только отдел кадров заказывает исследования по «среднерыночной ЗП для тестировщика», а самого тестировщика поощряют откликаться на звонки рекрутеров с одним простым вопросом: «Сколько?» (Reed Hastings, Erin Meyer, “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”, https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/nikakih-pravil/)

Понятно, что это нравится сотрудникам. А вот насколько это полезно для бизнеса (помимо более выигрышной позиции на этапе найма)? Ведь ФОТ обычно входит в ТОП-5 затрат компании. Может быть можно платить и среднюю ЗП или чуть ниже? Ну или нанимать чуть выше рынка, а потом 3-4 года не индексировать?

Что говорит наука

1. В обзоре научных исследований M. Adamkovic, “A Review of Consequences of Poverty on Economic Decision-Making” (2017) раскладывают по полочкам на какие-то именно аспекты поведения влияет бедность:

  • Ухудшение внимания (люди думают о своих проблемах, а не о задачах по работе)
  • Уменьшение рабочей памяти (теперь не 3-4 объекта в голове, а меньше)
  • Уменьшение самоконтроля (не могут сопротивляться своим вредным желаниям)
  • Принятие решений по большей часте интуитивно, а не рационально (1 и 2 системы Канемана)
  • Предпочтению «лучше $100 сегодня, чем $150 через месяц»
  • Больше стараются избегать рисков
  • Постоянный стресс (уровень кортизола увеличивается)

2. Теперь, если попробовать это оцифровать через контролируемые эксперименты, то получается, что финансовая нестабильность выражается в -13 пунктов IQ или как «если человек не спал всю ночь» (Mani et al., “Poverty impedes cognition function”, 2013, doi.org/10.1126/science.1238041). Т.е. недоплачивая людям, компания ворует IQ у себя самой.

3. А мы знаем, что результаты на работе на 26% (на 33% для менеджмента) объясняются именно IQ человека (Joseph, Jin, Newman, O’Boyle, 2015, http://dx.doi.org/10.1037/a0037681298)

Итого

Ответ на вопрос: «Стоит ли платить выше рынка?» — это как всегда: «Зависит». Если вам нужно развитие бизнеса (инновации через риск, эффективность, больше рационального поведения), то стоит платить выше рынка. Если вам нужно, чтобы люди принимали более близорукие решения и в целом просто подтупливали и жили в постоянном стрессе, то стоит недоплачивать. Выглядит как инструмент колониального угнетения или управления рабами.

Источники

  1. Reed Hastings, Erin Meyer, “No Rules Rules”, www.mann-ivanov-ferber.ru/books/nikakih-pravil/
  2. Mani et al., “Poverty impedes cognition function”, 2013, www.science.org/doi/abs/10.1126/science.1238041
  3. Joseph, Jin, Newman, & O’Boyle, 2015, http://dx.doi.org/10.1037/a0037681298
  4. M. Adamkovic, “A Review of Consequences of Poverty on Economic Decision-Making: A Hypothesized Model of a Cognitive Mechanism”, 2017, https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2017.01784/full

P.S. Да, вариант недоплачивания (платить ниже рынка) может быть этическим и полезным, если компания планомерно уничтожает какие-то роли внутри себя или меняет мотивацию, но делает это прозрачно, понятно и комфортно для людей. Например, «через год мы снизим бонусы за продажу простых низко-маржинальных продуктов из нашего портфеля, но уже завтра начнем платить в 2 раза больше за продажу сложных высоко-маржинальных продуктов. Всех, кто хочет научиться продавать эти продукты — просим за счет компании пройти вот эти курсы».

Отзывы с моего онлайн-курса по майндкартам, 2021

2021: Зашел в отзывы и приятно порадовался: 4.9 рейтинг, из 15 отзывов лишь один на 4. Если вам надо про майндкарты почитать, то смело проходите.

2022: 44 отзывов, рейтинг 4.9, 700 человек

2023: 59 отзывов, рейтинг 4.9, 842 человек

Выжимка мыслей из статьи о П. Бергмане

  1. Для сложной задачи, которая пугает полезно сфокусироваться на процессе, а не результате. Не «как продавать больше», а «как продавать по-другому»
  2. Надо проявлять любопытство к чужим идеям. Излишняя оборонительная позиция, например, когда вам дают обратную связь/новую идею, а вы все отрицаете или критикуете — это сигнал всем людям, что с вами стоит быть вежливым, а не честным.
  3. Для успокоения и сдвига с мертвой точки полезно визуализировать неудачу — представить самый худший вариант развития событий и написать, почему это произошло.
  4. Культура — это в первую очередь набор историй. Это образ компании, складывающийся из историй, которые коллеги рассказывают друг другу, родным и близким, и на карьерных сайтах.

Source:
— https://bregmanpartners.com/
— https://pro.rbc.ru/news/5f06cd509a794769abbb854a

Собирать вопросы полезно

В каждой второй книжке/статье про стратегические сессии рекомендуют заранее собрать вопросы с участников.

Но вот, что забавно, так то, что каждый раз, когда я предлагаю собрать вопросы с участников встречи, где будет презентация, ну например, исследования рынка с последующим обсуждением «что мы можем поменять в своей работе/процессах/продукте», то у всех удивляются, как в том анекдоте: «Девочка, а почему ты не попросила стать красивой, богатой, умной? А что можно было?”

Вот чем принципиально стратсессия отличается от презентации выше? Глобально — ничем. В обоих случаях люди собираются, чтобы принять набор решений. Да, решения на стратсесси более высоко-уровневые, на презентации исследования рынка региона Х — более локальные, но везде это какие-то решения. В чем проблема запустить одну анкету? Ну не ответят — уже понятно, что им тема малоинтересна. Ответят — тем более хорошо.

Тренажер на принятие решений для хирургов


Нашел интересный кейс (https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26610356/) — ребята построили бету веб-тренажера принятия решений для хирургов. Идея не нова — вот пациент, вот его запрос и медистория, какое решение относительно операции вы примете (на выбор несколько альтернатив операций или действий). Но в таком виде все превращается в элементарный тест, где надо почитать задание и выбрать правильный вариант.

Поэтому авторы расширили механику до следующих важных вещей:

  1. Помимо исходных данных есть возможность сделать ряд дополнительных диагностик. Какие-то, действительно, дадут важные новые вводные для принятия решения, а какие-то просто для отвлечения.
  2. Также можно пообщаться с пациентом, пообщаться еще с кем-то типа родных (улавливаете, да, стейкхолдеры)
  3. У решения есть конкретный дедлайн — время на каждый рассматриваемый кейс у хирурга ограничено
  4. И наконец интересная особенность механики — баллы за решения вычитаются. Хирург начинает со 100 баллами и может тратить их на дополнительный сбор информации (пункты 1 и 2).

Причем какие-то вещи стоят дорого, типа пойти сделать какие-то анализы, какие-то дешево — пообщаться с пациентом. И в разных случаях общение с пациентом и анализы могут давать разную по ценности информацию для принятия решений. Итоговый проходной балл — 71. Иными словами, хирург должен мудро распределить свои ресурсы за определенное время, чтобы собрать нужную информацию и сделать выбор.

Если что, то по итогу тренировки результаты принимать решения у людей растут. Т.е. как кейс, показывающий, что такой способ обучения небезнадежен — это вполне кейс.

Источник:
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26610356/ — Beta Test of Web-Based Virtual Patient Decision-Making Exercises for Residents Demonstrates Discriminant Validity and Learning (2014), Anna Close et al.

Заявления через «даже жертвуя» // Even Over Statements

Полезно для понятности в конце стратсессии дополнить найденные ключевые приоритеты противовесами. Например, «Повышение маржи» выглядит очень туманно с точки зрения того, что можно делать для этого приоритета, а чего лучше не делать.

— Повышение маржи даже жертвуя более конкурентной ценой

В принципе для краткости можно говорить: «…а не..» или «важнее, чем». Например, «Комфортная атмосфера команды важнее, чем сотрудник-звезда».

Важно, чтобы то, чем жертвуем тоже было для нас значимым. Еще лучше, чтобы это был один из важных пунктов, которые прозвучали на стратсессии. Это сразу дает понять, как принимать решения, если выбор будет между этими двумя. И да, это не означает, что надо обязательно жертвовать. Это просто расставляет приоритеты.

Материал, послуживший толчком к посту:
https://academy.nobl.io/how-to-write-a-strategy-your-team-will-remember/

*********

Strategic “Even Over” Statements

FYI: You don’t need to read this, just skip to the link below. I have translated it just for studying english purposes only. The original post is a way more interesting.

It is useful for clarity at the end of the strategic planning session to complement the found key priorities with counterweights. For example, “margin increase” looks very vague in terms of what can be done for this priority and what should NOT be done.

— Profit margin even over revenue growth
— Innovation even over predictability

In principle, for the sake of conciseness, you can say: “…not…” or “more important than”. For example, “A comfortable team atmosphere is more important than a star employee”.

It is important that what we sacrifice must also be meaningful to us. Even better, it should be one of the key points that have been made at the very same strategic session. It makes it obviously clear how to make decisions if there is a choice between those two. And yes, it doesn’t mean that you have to sacrifice. It just prioritizes.

The material that triggered the post:
https://academy.nobl.io/how-to-write-a-strategy-your-team-will-remember/

Тестовые задания — да или нет? // Unpaid pitches yes or no?

Обратились с таким запросом: «… отбор планируем на основе оценки оформления испытательной презентации на 23 страницы… » Прямо сразу в голову лезет гротескная аналогия: «Вы нам постройте испытательную АЭС на 23 ГВт». Ага, сейчас.

Короткий ответ — не соглашайтесь. Вместо этого спросите их: «А зачем мне вообще что-то делать для вас бесплатно?»

Во-первых, это экономически невыгодно. Вероятность, что вам за эту работу не заплатят составляет 99%. Она же испытательная. Вам лишь обещают, что, возможно, будут работать с вами далее, если она понравится. Тут кто-нибудь возразит, что есть же тендеры и конкурсы — вы там вкладываетесь, но можете и проиграть. Да, можете проиграть, но выигрыш дает вам не просто «возможность участия» в чем-то там непонятно когда и непонятно по какой цене, а этот конкретный проект с конкретной ценой по тому предложению, которое вы уже проработали.

Во-вторых, соглашаясь, вы сигнализирует им, что позиция «Чужой труд ничего не стоит» — это верная позиция. Мол, что им так можно продолжать и дальше. Мне кажется, что нельзя. Глава Amazon-а, Джефф Безос, как-то прервал бессмысленную презентацию инженера фразой: «Зачем ты тратишь мою жизнь?» Не думаю, что это было этично, но как насчет прерывания людей, которые «ещё на берегу» открыто заявляют, что хотят бесплатно тратить вашу жизнь?

И вот тут опасный момент — за первые два пункта уже можно начать считать противоположную сторону за аморальных дуболомов, переговоры с которыми бессмысленны. Не надо так думать. Они действуют рационально — стремятся снизить риски того, что вы не потянете проект. Очень разумное поведение. Из двух таксистов, вы хотите выбрать того, кто довезет вас целым и сохранным до места в срок, а не врежется в столб через 10 метров. Поэтому пойдите людям на встречу —  предложите посмотреть портфолио. Если люди не могут по нему понять, подходите ли вы им или нет, то скорей всего они и дальше будут неадекватны, это верный сигнал вежливо попрощаться: «Спасибо, мне это невыгодно».

Если портфолио нет, то займитесь этим, пожалуйста. А пока вы его будете делать, предложите им тестовый оплачиваемый проект (можно и сочетание портфолио + тестового проекта за деньги). Буквально на 2-3 слайда/ 1 страницу текста той самой реальной бизнес-задачи, но через бриф-договор-оплату. Если соскочат, то скорей всего они, действительно, хотели «украсть ваше время». Если же согласятся — о вау, вы узнаете их получше.

И последнее — если лично вам захочется что-то сделать бесплатно и не ради уважения, почета и славы (что тоже своего рода оплата), а просто потому, что вам интересна эта тема , то, конечно, делайте. Именно в таких проектах вы будете чувствовать себя счастливым. А во всех остальных: «Зачем мне что-то делать для вас бесплатно?»