Почти все ценности очень понятны, т.к. содержат конфликт и заземлены на конкретные примеры. Мне особенно понравилось “Эффективность” — там и конфликт и конкретика во фразе “десятки крутых людей обслуживают сотни тысяч клиентов”. Лучшего примерам эффективности не найти. Прямо вспоминается инженерная заповедь “Лучшее решение то, которого нет, а его функция выполняется”.
В “Открытости и доверии” очень хорошая последняя фраза: «Мы смело высказываем свое мнение, если оно подтверждено фактами» — она как бы разрешает/мотивирует неуверенного коллегу делиться мнением, если он что-то нарыл. И вместе с тем охлаждает коллегу, который любит просто набрасывать бездоказательное мнение на вентилятор. Вспоминается Деминг, которые как-то изрек, что “Без данных вы всего лишь очередной человек с личным мнением».
Ценности, над формулировками которых я бы еще подумал: Любовь к работе (может быть к своему делу?) и технологичность и инновационость — там не хватает конкретики и какого-то конфликта.
I never wanted to be a businessman. I started as a craftsman, making climbing gear for my friends and myself, then got into apparel. As we began to witness the extent of global warming and ecological destruction, and our own contribution to it, Patagonia committed to using our company to change the way business was done. If we could do the right thing while making enough to pay the bills, we could influence customers and other businesses, and maybe change the system along the way.
We started with our products, using materials that caused less harm to the environment. We gave away 1% of sales each year. We became a certified B Corp and a California benefit corporation, writing our values into our corporate charter so they would be preserved. More recently, in 2018, we changed the company’s purpose to: We are in business to save our home planet.
While we’re doing our best to address the environmental crisis, it’s not enough. We needed to find a way to put more money into fighting the crisis while keeping the company’s values intact.
“Truth be told, there were no good options available. So, we created our own.”
One option was to sell Patagonia and donate all the money. But we couldn’t be sure a new owner would maintain our values or keep our team of people around the world employed.
Another path was to take the company public. What a disaster that would have been. Even public companies with good intentions are under too much pressure to create short-term gain at the expense of long-term vitality and responsibility.
Truth be told, there were no good options available. So, we created our own.
Instead of “going public,” you could say we’re “going purpose.” Instead of extracting value from nature and transforming it into wealth for investors, we’ll use the wealth Patagonia creates to protect the source of all wealth.
Here’s how it works: 100% of the company’s voting stock transfers to the Patagonia Purpose Trust, created to protect the company’s values; and 100% of the nonvoting stock had been given to the Holdfast Collective, a nonprofit dedicated to fighting the environmental crisis and defending nature. The funding will come from Patagonia: Each year, the money we make after reinvesting in the business will be distributed as a dividend to help fight the crisis.
It’s been nearly 50 years since we began our experiment in responsible business, and we are just getting started. If we have any hope of a thriving planet—much less a thriving business—50 years from now, it is going to take all of us doing what we can with the resources we have. This is another way we’ve found to do our part.
Despite its immensity, the Earth’s resources are not infinite, and it’s clear we’ve exceeded its limits. But it’s also resilient. We can save our planet if we commit to it.
In a class I attended on formulating a personal code of values [yep, a corporate values consultant takes a course on values], I had to recall real and fictional characters that I liked adn why. One of them was Nicolas Jenson (1420-1480), a typeface designer and publisher who created the famously sought-after Jenson typeface. The typeface had many interesting details that his contemporaries had not thought or dared to do. For example, he re-invented the letter h as we know it today.
Before Jenson, there were already many typefaces “on the market” and in all of them the letter h was drawn with a rounded right foot (see 3 samples to the right). The disadvantage of this form is that at small size and with a low level of printing, this form started to look a lot like a small b (especially Da Spira). Seeing such a “bad design,” Jenson, designed his own version of the letter h1
Yes, it was a risk that nobody would buy his typefaces. There is evidence, that a publisher Panfilo Castaldi, who bought Jenson’s typeface, replaced the letter h with his own version1
That’s what I call innovation (a mixture of evolution, courage and entrepreneurship, if you like). The man found a problem, proposed a solution and, most importantly, was not afraid to start selling it, knowing that he could get rejection from his audience. He made a bet and put in the effort to make it play. It was a kind of challenge from the future: “Name some important truth that people around you disagree with for the most part?” He named his letter h.
На курсе по формулированию личного кодекса ценностей [ага, консультант по корпоративным ценностям проходит курс по ценностям] я вспоминал реальных и вымышленных персонажей, которые мне нравятся. Одним из них был Николя Жансон (Nicolas Jenson, 1420-1480), дизайнер шрифтов и издатель, который известен тем, что создал востребованный шрифт Jenson. В шрифте было много интересных деталей, на которые его современники не осмелились или не догадались. Одна из таких деталей — он перепридумал букву h так, как нам она известна сегодня
До Жансона уже было много шрифтов «на рынке» и во всех буква h рисовалась с закруглением правой ноги (см. 3 образца справа). Недостаток этой формы в том, что при мелком размере и/или при плохой печати эта форма начинала сильно походить на маленькую букву b (особенно Da Spira). Видя такой «bad design», Жансон, нарисовал свою версию буквы h1
Да, это был риск, что его шрифт не стали бы покупать. Найден даже один пример, когда издатель Panfilo Castaldi, купивший шрифт Жансона, заменял букву h на свою версию1
Вот это я называю инновацией (этакая смесь развития, мужества и предпринимательства, если хотите). Человек нашел проблему, предложил решение и, главное, не побоялся начать это продавать, осознавая, что может получать отказ от аудитории. Он сделал ставку и приложил усилия, чтобы она сыграла. Это был своего рода вызов из будущего: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?» Он назвал свою букву h.
Свежее исследование (18 января 2022) в MIT Sloan — введение хотя бы 1 свободного-от-совещаний дней в неделю увеличивает автономию, улучшает коммуникации, кооперацию, вовлечение, продуктивность и удовлетворенность сотрудников. А также уменьшает микро-менеджмент и стресс.
Но полезно это в количестве не более 3-х дней в неделю, а дальше эффект может снижаться по ряду показателей. Исследование сделано на выборке из 76 компаний с кол-во сотрудников более 1000 человек в 50 странах мира, т.е. вполне репрезентативно.
The Surprising Impact of Meeting-Free Days
A recent study (Jan. 18, 2022) at MIT Sloan – having at least 1 meeting-free day a week increases autonomy, improves communication, cooperation, engagement, productivity, and employee satisfaction. It also reduces micro-management and stress.
But it is useful for no more than 3 days a week. If there are more than 3 meeting-free days a week the effect can diminish in a number of ways. The study was made on a sample of 76 companies with a number of employees more than 1000 people in 50 countries around the globe, ie fairly representative.
Публикую этот доклад, как пример лазейки. Человек захотел зарабатывать больше — условия ему не позволили и он стал работать на двух работах, а затем и с презентацией выступил. Выглядит, как естественное поведение самостоятельного человека в ситуации, когда какие-то искусственные правила (а не законы физики) не позволяют реализовывать себя. И человек либо меняет правила (например, меняя компанию), либо корректно и этично обходит правила (как здесь).
Если вам кажется, что это прямо экстрим какой-то, то нет. Обычно люди просто увольняются — вот это вообще-то больший экстрим для компании. Похожий случай разумного желания зарабатывать больше, приводится в книге Netflix на примере их PR Director João. До карьеры в Netflix он работал в другой компании и надеялся, что за свои выдающиеся годовые результаты получит +10-15% к ЗП, а ему выдали всего 5%.
Joao: По правде говоря, я чуть не расплакался. Хуже всего было то, как это преподнес мой менеджер: с восторженным “Поздравляю!” и сказав, что это самая крутая прибавка, которую он назначал в этом году. В ответ я проворчал себе под нос: “Ты думаешь, я дурак?”. После этого мои отношения с начальником резко испортились. Я продолжал лоббировать повышение зарплаты. Мой начальник кричал, что не хочет меня потерять, и увеличил пятипроцентную прибавку до семи процентов. После этого он сказал, что мои ожидания “необоснованны” и “наивны” и что ни одна компания не дает ежегодных прибавок больше этой суммы. Тогда я начал искать другую работу…
Reed, Meyer: Joao был очень ценен для своей компании. Его начальник нанял его на работу с зарплатой, которая устраивала Joao. Но всего за один год собственные растущие достижения Joao сделали его бесконечно более ценным для работодателя и привлекательным для конкурентов. Почему работодатель предложил ему повышение зарплаты, которое явно не соответствовало его рыночной стоимости? Ответ на этот вопрос заключается в том, что когда наступает время подведения итогов, вместо того чтобы смотреть, сколько стоит сотрудник на рынке, большинство компаний используют такие правила, как “raise pools” и “salary bands”
Что делать, чтобы люди не генерили лазейки и уж тем более не увольнялись из-за, увы, устаревших правил? Ну, если коротко, то сесть и описать ценности и принципы вашей культуры. Сделать их самым главным документом компании — ее конституцией. А потом жить по ним: нанимать, поощрять и увольнять в первую очередь, руководствуясь ценностями, а не регламентами, правилами и процедурами. А если правило противоречит ценностям (и оно не внешнее типа законов государства), то нужно менять или отменять это правило.
P.S. А сам доклад как презентация тоже неплох. Человек вложился в стиль. Имеет аргументированные тезисы и хорошую логичную структуру. По самим идеям — понятно, что «работа на двух работах» — это скорее временное явление для молодых и голодных. Или немолодых, но без семьи и детей. Но про дисциплину, амбициозность, понимание стоимости своего часа, удаление всего «шума» и т.д. — все верные признаки взросления, как мне кажется.
В исследовании «Not Learning From Failure—the Greatest Failure of All» (N=1674) пишут, что обратная связь о неудаче, которая затрагивает эго, не помогает обучению (человек хуже запоминает, что он сделал неправильно и как надо правильно). Но обратная связь, которая подчеркивает успешные действия, как раз лучше помогает обучению (люди лучше запоминают, как правильно). Работает вроде как везде, кроме Японии — там ОС о неудаче работает наоборот.
Человек проходил электронный тест и в случае неправильного ответа получал сообщение «вы выбрали неправильный вариант» (та самая ОС о неудаче) и указание на то, какой вариант был правильным. Затем его переключали на отвлекающую активность (испытуемый разумеется не знал, что это именно отвлечение). Затем давали снова тест, где появлялся тот самый вопрос и… обычно человек снова отвечал неправильно. Такого не было, если человек исходно отвечал правильно и ему сообщали «вы верно ответили». Почему личная неудача так ухудшает обучение?
Авторы предполагают, что персональная неудача — это угроза эго, которая заставляет людей отключаться. Участники запоминали меньше при персональной неудаче, чем при персональном успехе. Однако они запоминали приблизительно одинаково, как при наблюдении провалов других людей, так и успехов других людей. Отсюда следует, что если беспокойство об эго приглушено, то люди включаются и учатся на неудачах.
Обратите внимание на Study 5 (Other) — видите, что разница между Success и Failure небольшая? Так вот именно в этом тесте люди наблюдали за чужими ошибками (и обратной связью этим людям на ошибку) — т.е. эго человека не затрагивалось. Во всех других тестах эго человека затрагивалось.
В среднем разница между «сказать об ошибке» или «подчеркнуть успех» составляет 18% в пользу «успеха». Я понимаю, что это не +N00%, но… и ситуации были крайне комфортными. Т.е. если приходит недовольным босс или старшой и в более агрессивной форме с последующим промыванием мозга начинает «давать обратную связь, то, возможно, там может быть побольше процентов разницы.
Как итог
в общем-то ничего нового. Вроде как и до этого многие догадывались, что не очень полезно давать обратную связь в формате: «ты сделал полную хрень» и далее по списку в зависимости от культуры и воспитанности того, кто дает ОС. Но теперь мы можем просто сказать такому человеку: «слушай, там есть исследование — у них не сработало».
P.S.
Все это не означает, что нельзя говорить напрямую об ошибках. Можно. Просто нужно до этого момента создать такую обстановку, где упоминание ошибки не заденет эго человека (собственно, о чем авторы в исследовании и пишут). Как такое делать? У меня нет универсального ответа нет. Метод shit sandwich почти всегда будет задевать эго. Метод Radical Candor в большинстве контекстов сработает хорошо, но он тоже не серебряная пуля.
P.S.S.
Для понимания ситуации, где прямое указание на ошибку вполне может сработать опишу сферического коня в вакууме: человек бьется на механизмом неделю — сроки горят, вроде бы все собрал по инструкции, нажимает на кнопку, а оно не запускается… все перепроверил, но не запускается… он уже в отчаянии… вдруг кто-то замечает «у вас тут контакт отходит». Это формально ничем не отличается от «вы выбрали неправильный ответ», но т.к. человек уже сам себе создал обстановку, когда он жаждет прямой ОС об ошибках, то она воспринимается им как подарок, как спасение.
Например, если разделяет 4 из 4-х, то наш. А если 3 из 4, то как быть? Наш? Не наш? Брать на работу? Или увольнять? У Амазона 14 ключевых принципов. 14, Карл! А теперь цитирую их сотрудника: «Мои любимые 3 принципа…». Три из четырнадцати, Карл! В принципе это можно считать за простой ответ на сложный вопрос. Но есть еще момент, простите за капитана Очевидность, — ситуация «3 из 14» работает, если к остальным другим он хотя бы нейтрален. Если хотя бы к одной он негативен, то это либо медленно тикающая мина, либо заявка на, возможно, полезное изменение в компании.
— In English —
For example, if they share 4 out of 4, they fit our culture. And if they share only 3 out of 4, then what should we do? Should we hire them or let them go? Amazon has 14 key principles. Fourteen, Karl! And now I would like to quote one of their employees: “My favourite 3 principles“. Just three out of fourteen, Carl! Seems it might be a simple answer to a complicated question. But there is still one more point (sorry if seems like Captain Obvious) – the situation “3 out of 14” works well if an employee is at least neutral towards the other 11 principles. If he is negative towards at least one of the values/principles, it is either a slow ticking bomb, or a possibility for, perhaps, a useful inside disrupt.
Свежий мета-анализ (https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31192647/) про то, что наличие у сотрудника таких черт личности, как Честность–Сдержанность (Honesty–Humility) сильно отрицательно (–0.44) коррелирует с проявлением контр-продуктивного рабочего поведения (опоздания, воровство, утаивание знаний, саботаж, харассмент, сознательное снижение качества работы и т.д.), но положительно, хоть и несильно (0.13) с проявлением гражданского поведения в организации (когда сотрудник делает нечто, что не входит в его инструкцию, не имеет какого-то явного вознаграждения, но направлено на благо организации)
«Отлично, надо нанимать таких людей», — скажут начинающие руководители. И будут правы. Руководители с небольшим опытом скажут, что: «Нужно об этом говорить еще до найма, чтобы на входе приходили именно такие». И тоже будут правы. Ну а совсем опытные руководители скажут, что нужно делать все это, но главное — подавать самим пример, что эти ценности реально ценятся в организации, а не являются просто словами, т.е. награждать таких людей, повышать таких и увольнять не таких людей. Сделать так, чтобы истории, которые коллеги рассказывают друг другу, близким и друзьям о компании, были про таких сотрудников.
— In English —
From a new meta-analysis (https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31192647/) about Honesty–Humility and CWB and OCB — our results indicate that H-H correlates -.44 with CWB, .13 with OCB.
Для сложной задачи, которая пугает полезно сфокусироваться на процессе, а не результате. Не «как продавать больше», а «как продавать по-другому»
Надо проявлять любопытство к чужим идеям. Излишняя оборонительная позиция, например, когда вам дают обратную связь/новую идею, а вы все отрицаете или критикуете — это сигнал всем людям, что с вами стоит быть вежливым, а не честным.
Для успокоения и сдвига с мертвой точки полезно визуализировать неудачу — представить самый худший вариант развития событий и написать, почему это произошло.
Культура — это в первую очередь набор историй. Это образ компании, складывающийся из историй, которые коллеги рассказывают друг другу, родным и близким, и на карьерных сайтах.
Еще одно исследование, подтверждающее, что если вы занимаетесь корпоративной культурой, то это положительно влияет на результаты компании, но не наоборот.
«Используя данные, собранные за 6 лет в 95 франчайзинговых автомобильных дилерских центрах, мы провели лонгитюдное исследование связи культура-производительность… Результаты показывают, что культура «идёт в первую очередь» последовательно предсказывая последующие рейтинги удовлетворенности клиентов и продажи автомобилей. Каких-либо доказательств наличия обратного влияния производительность-культура не обнаружено»
— Boyce et al. (2015)
Source: Boyce et al., “Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships” (2015), https://doi.org/10.1002/job.1985
——– In English ——-
Another study that confirms that if you invest in a corporate culture, it has a positive impact on the possible performance results of the organisation, but not vice versa.
“Using data collected from 95 franchise automobile dealerships over 6 years, we studied longitudinal culture–performance relationships… Results indicate that culture “comes first,” consistently predicting subsequent ratings of customer satisfaction and vehicle sales, with no evidence obtained for a reciprocal performance-to-culture feedback loop”
— Boyce et al. (2015)
Source: Boyce et al., “Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships” (2015), https://doi.org/10.1002/job.1985
Кто-то восклицает, мол вот живешь по принципу «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе», а получают всё те, кто так не живет. Признаюсь, я сам порою ловлю себя на этой мысли.
Раз такие случаи есть, то получается, что принцип какой-то нерабочий. Но с другой — а точно ли люди, которые так сетуют, следуют «инструкции по применению»?
Вот спросите себя: «Хотели бы вы, чтобы вас кто-то одернул, если вы собираетесь сделать что-то халтурное?» Ну только честно. Я бы точно хотел. А делаете ли вы это? Как часто, вы аргументированно качаете права, звоните на горячую линию, пишите жалобу, наконец подаете в суд? Не-ча-сто. А согласно принципу должны делать каждый раз, когда кто-то поступает не так, как вы бы того хотели для себя.
По-моему, это не принцип «какой-то нерабочий», а скорей всего мы так воспитаны, что предпочитаем следовать только светлой части принципа. Делай добро и оно к тебе вернется. Этим же проще гордится и хвастаться. Никто же не хвалится, как он написал столько-то жалоб и двух бюрократов (в худшем понимании слова) уволили. Как-то неудобно выглядеть картонным правдорубом.
Неудобно, но, мне кажется, нужно. Ну как чистить зубы по утрам. Нужно следовать и темной стороне принципа. Нести еще и, как бы это сказать, пользу 🙂 Указывая человеку на халтуру, вы приносите ему пользу. Это явно не добро. Но, если тактично и без «абьюза с буллингом», то точно пользу.
Невыдуманный диалог:
— Нельзя было говорить клиенту, что мы это сделали!
— Почему? Ведь это сделали мы.
— Потому, что мы уже соврали, что суб-подрядчик виноват мы должны выглядеть героями в глазах клиента.
Зачем врать? Ответ я узнал, поговорив с руководителем отдела: «Ну как же, генеральный директор нам сказал: «Чтобы не произошло, мы всегда должны выглядеть героями для клиента». В принципе установка интересная, но директор явно забыл добавить: «… пока это не идет в разрез с убеждениями чести и здравым смыслом», — Уинстон Черчилль. А может и сказал, но не записали, забыли, домыслили свое и покатилось…
Дальше, нормальных людей, кто не понимает ценности «выглядеть героями любой ценой», достает получать по шапке за здравые решения и они увольняются. Ибо «странные тут какие-то ребята». Они это рассказывают коллегам по рынку. Оставшаяся часть продолжает пытаться выглядеть героями изо всех сил. Вскоре клиенты прозревают и начинают уходить к другому подрядчика, т.к. «странные там ребята».
Вы думаете, что тут-то бизнес и рушится? Нееет. Просто в него начинают приходить по-настоящему странные ребята.
Публикую, потому, что мне нравится самоуправление. 🙂 Я за него. Ну и похвалится собой. 🙂 Александр Горник отвыступался с темой: «На пути к самоуправлению». Я помог подготовиться к выступлению. Что получилось в итоге — смотрите и решайте сами.
On the 26th of October Alexander Gornik gave a very good talk: “A path to the self-management”. That presentation was rated by the audience as one of the TOP-3 talks of the conference.
I coached Alexander a bit. You know, structured his thoughts, added some of mine, prepared slides and rehearsed him. Watch the video and make your own opinion.
В книге просто и интересно (это важно) описываются базовые принципы бирюзового не-управления, но все описание — вымысел, поэтому 3+.
Вначале я хотел поставить: «Три пишем, два в уме», но потом я подумал: «А много ли книг еще и коротко описывают принципы бюрозового не-управления?» Ответ — мало. Либо это существенно более длинный Лалу, либо книги про холократию. Поэтому за эту краткость — 3+.
Почему все же 3, а не больше?
Это вымысел. C одной стороны — это серьезный плюс, т.к. ее интересно читать. С другой стороны — вы не можете ссылаться на нее или доверять ей. Все у героев удается. Все измеряется, все показатели растут. Все со всем соглашаются (не сразу, но соглашаются). Нет никакого массового исхода мудаков из компании. А это неизбежно. В общем такой успешной картинки не бывает, так быстро не бывает.
Нет связки с реальными кейсами. Если все это работает в твоей компании, то почему ты не говоришь о ней? У человека 2 проекта (на 27000 сотрудников в одном проекте и еще какое-то количество сотен в другом), но история не о них. Вам это не кажется странным? Зачем тогда художественный рассказ стряпать? Сделай презентацию принципов + дай сводки цифр по проектам. С первым — ок, а второго нет. Будь реальная связка, я бы добавил сразу полбалла к оценке.
Нет ничего про ценности и культуру. Чтобы вся эта бирюзовость заработала — нужны разделяемые ценности, согласно которым люди принимают решения. Тогда можно и делегировать решения. Но пока этого нет (а в книге об этом ни слова) — все будет происходит, как в негативном примере из книги. Люди будут принимать те решения, которые важны только для них. И не потому, что они такие эгоисты. А потому, что непонятно, как нужно для компании. Не поговорили про это, а ответственность дали. Эти вещи должны идти вместе. Вот тебе ориентир и компас, вот тебе свобода и ответственность. А в книге все люди действуют будто это Netflix.
Как итог — книге нельзя верить в смысле, что вот так все легко. И что возможно это осуществить, игнорируя диалог о культуре и ценностях компании (у меня большие сомнения — см. п.3)
Но ей можно верить с точки зрения базовых процессов: делегирование ответственности и свободы; обязательные консультации; принимает окончательное решение тот, кто ближе к проблеме и т.д. Это расписано просто и понятно.
В презентации о культуре Netflix есть принцип: «Свобода и ответственность». Сотрудник волен поступать, как считает нужным, но он же и несет ответственность за последствия. Принцип хорошо сформулированный — нем граничные условия. И истина где-то посередине между анархией и рабством.
Но этот принцип сам по себе быстро умрет. Как рыба, выброшенная на берег. Чтобы рыба жила, ей нужен океан. Принципу нужны реальные истории о том, как он реализуется в том или ином отделе компании. Как он живет. Иначе каждый сотрудник будет выдумывать чуть-чуть, но своё (не всегда то, что имелось ввиду). Делать это будут не со зла, а просто потому, что если есть информационный вакуум, то люди будут его заполнять. И не факт, что заполнят тем, чем вы бы хотели.
Поэтому следующий этап — это найти те истории (здесь речь о реальных ситуациях), которые показывают, как этот принцип реализуется в жизни каждого отдела. Да-да, для каждого отдела или направления эти примеры могут быть разные.
Например, для инженеров компании этот принцип проявляется в таком под-принципе «You build it, you run it» (ты написал, ты и обслуживаешь). Программист взялся написать некий микро-сервис. Но он не может его написать и просто сдать в deploy. Именно этот программист будет его внедрять, накатывать патчи, обновления. Всегда. И если что-то свалится, то он же в режиме 24/7 будет все разгребать. Не инженер дежурной службы, а сам автор. Именно поэтому у Netflix нет службы NOC-а.
С одной стороны — это звучит несколько сурово, но с другой — пиши код как тебе хочется, но так, чтобы не просыпаться в середине ночи.
Записанная культура обсуждаема, а значит может эволюционировать
As long as you have clear culture you can get employees who love that culture
Weak culture — is a diverse culture
Culture is an expression of what you and you senior team want to be
Легко найти людей «я читал вашу презентацию, мне так все нравится». Поэтому мы не спрашиваем: «Нравится ли вам наша культура», а спрашиваем: «C какими ключевыми вещами вы несогласны и почему?» Обычно в ответ взгляд оленя. Окей, это явно не мыслитель. Продолжаем искать.
